Управление по-японски: секреты успеха 7-Eleven Japan

Архивный материал. Статья написана в 2018 году для сайта Фонда «Эл-Келечек». Цифры и факты приведены на момент написания. При переносе на сайт ЭЛКЕЛ в 2026 году исправлены фактические неточности и добавлен раздел «Что это значит для Кыргызстана».

Японские так называемые «конбини» (от англ. convenience store – удобный магазин) являются одним из уникальных феноменов современной Японии. Небольшой магазин площадью примерно 10 на 10 метров продает практически все, что необходимо человеку каждый день, и особенно качественную и готовую еду, от жареной курочки (не хуже чем в KFC) до полноценных блюд в пластиковой упаковке, пользующихся в Японии большим спросом. И компания 7-Eleven Japan стала признанным лидером этой индустрии в Японии не только потому, что первой внедрила эту концепцию в стране, а благодаря развитию своей уникальной системы управления, ставшей образцом современного бизнес-менеджмента.

Бренд 7-Eleven (читается «севен-илевен») появился в Японии в 1973 году, когда компания Ito-Yokado заинтересовалась этой торговой сетью в США и получила франчайзинговую лицензию от американской Southland на использование бренда в Японии под названием 7-Eleven Japan. Однако, несмотря на то, что концепция таких удобных магазинов казалась очень перспективной, американская материнская компания Southland стала испытывать в 1980-х годах серьезные финансовые трудности, и в 1990 году заявила о банкротстве. Заплатив по долгам американской компании 430 миллионов долларов, японцы завладели 70% компании Southland и стали, в конце концов, владельцами бренда 7-Eleven. Таким образом, японские «дети» 7-Eleven не просто переросли американских «родителей», но даже спасли их и завладели ими.

До первой половины 1970-х годов Япония переживала продолжительный период бурного экономического развития – «японское экономическое чудо», однако в результате нефтяного шока 1973 года Япония, как и вся мировая экономика, погрузилась в кризис. Именно в этих сложных экономических условиях 7-Eleven Japan и входила на рынок, уделяя основное внимание проблеме изменения рыночной конъюнктуры и выработке необходимых управленческих решений в условиях таких трудностей.

Традиционно, при нормальных рыночных условиях производители почти всегда доминировали над ритейлерами (розничными продавцами), распространяя свою продукцию через своих же аффилированных агентов. Однако уже в 1970-х годах в США и во многих других странах начал остро проявляться кризис перепроизводства, так как бурное послевоенное развитие с 1945 по 1970-е годы уже успело наполнить весь капиталистический мир необходимыми товарами. Потребители становились более осторожными и, в условиях кризиса, более экономными и разборчивыми. Перепроизводство повлекло за собой избыток предложения на рынке, и производители начали терять свои сильные позиции, уступив ритейлу, где и развернулась основная борьба за рынки сбыта.

Вначале 7-Eleven Japan активно расширяла количество своих магазинов, однако с усилением проблемы переизбытка магазинов и ростом конкуренции, продажи компании стали существенно замедляться. В этих условиях 7-Eleven Japan стала пересматривать свою стратегию и приняла решение избавляться от плохо продающихся товаров, скапливавшихся на полках, выработав систему «item-by-item management» (управление каждым товаром в отдельности или потоварное управление). Это позволило компании сфокусироваться на часто продающихся товарах и выработать систему пополнения складских запасов только такими ходовыми товарами. Для этого 7-Eleven Japan стала развивать систему дистрибуции маленькими партиями, но с высокой частотой, то есть интенсивную доставку.

В своей книге «The Success of 7-Eleven Japan» Акира Ишикава и Тай Неджо отмечали, что бывали даже случаи, когда компания использовала мотоциклы и вертолеты для доставки ланч-боксов в особо критических и чрезвычайных ситуациях, когда дороги были заблокированы, даже несмотря на отсутствие прибылей в таких ситуациях.

Для реализации системы интенсивной доставки 7-Eleven Japan выработала стратегию так называемой «доминантной системы», то есть концентрации операций на определенной территории, с организацией одного крупного оптового склада и увеличения количества магазинов уже на этой территории. Товары стали доставляться быстрее, количество машин уменьшилось, и себестоимость также стала падать. Эта управленческая стратегия стала первым прорывным решением компании в условиях изменения внешней среды, и позволила улучшить свои показатели.

Основатель 7-Eleven Japan Тосифуми Судзуки, который стал менеджером несмотря на отсутствие опыта продаж, любил часто повторять, что основой менеджмента является «реагирование на изменения» и умение «самореформироваться», то есть адаптироваться к изменениям внешней среды. Судзуки верил, что бизнес может быть стабильным и успешным, только если менеджмент хорошо понимает происходящие изменения и умеет сам изменяться и постоянно улучшаться. Из-за этого, он даже считал, что прогнозирование на годы вперед и четкое планирование не очень полезны, так как лишают менеджмент гибкости. Судзуки также настаивал на системе принятия решений сверху-вниз, что способствовало оперативности и гибкости менеджмента.

Таким образом, у 7-Eleven Japan сформировалось главное бизнес-кредо компании – «реагировать на изменения времен», то есть любые изменения и неопределенность рассматривать как бизнес-возможности для улучшения компании, все время совершенствуя и оптимизируя частые операции. «Изменения» и «преобразования» стали основными ключевыми словами компании.

Стратегия динамичного управления и реагирования на изменения в спросе на товары выражалась в том, что около 70% товаров, в среднем по каждому магазину, могло быть снято с продажи и заменено на другие. С изменением предпочтений покупателей жизненный цикл товаров становился короче, и компания все время работала над тем, чтобы новые товары быстро заменяли плохо продающиеся. Иногда, особо безуспешные товары убирались уже через 2 недели.

Ключевым фактором роста продаж всегда был правильный ассортимент часто продающихся товаров в магазине. И 7-Eleven Japan считала размещение заказов самой важной областью в розничной торговле. Первое, что должен был сделать каждый магазин – это сформулировать «гипотезу», какой продукт, как много и в течение какого времени он продаст на следующий день. Основываясь на этой гипотезе, магазин размещал заказ, а затем уже в конце сравнивал и анализировал – «гипотеза, исполнение и проверка». Первичной и определяющей была «стратегия по товару», в соответствии с концепцией «item-by-item management». Анализируя данные по продажам, работники магазина вместе с руководством оперативно решали дальнейшую судьбу товара. Хорошо понимая ассортимент и динамику продаж, команда принимала решение уже по «стратегии магазина», а это уже влияло на «стратегию по дистрибуции».

Наверное, одним из важнейших факторов столь стремительного развития «удобных магазинов» 7-Eleven в Японии стало принятие в 1973 году «Закона о крупных розничных магазинах» (Large-Scale Retail Store Law, вступил в силу в 1974 году), регулирующего деятельность больших супермаркетов в целях защиты малых торговых точек. Закон ограничивал появление больших магазинов в оживленных центральных районах города и других выигрышных местах, как например, на станциях метро и поездов. В результате, большие магазины были вынуждены переезжать за пределы городского центра и располагаться в менее выигрышных местах, уступая центр малому бизнесу. Однако, несмотря на протекцию со стороны закона, малый бизнес не работал над своим улучшением и не смог улучшить свою конкурентоспособность, оставаясь неэффективным. В результате многие такие малые магазины стали терять покупателей, которые стали чаще выезжать за пределы города в поисках лучшего ассортимента и сервиса. Именно в этот момент компания Ito-Yokado задумалась об установке небольших магазинов, в соответствии с законом, в основных торговых районах города и на станциях поездов, которые, однако, должны были эффективно улучшать сервис и ассортимент товаров. Таким образом, именно этот обход закона стал причиной появления небольших сетевых «удобных магазинов» в Японии, который все равно вытеснил малый розничный бизнес.

Вместе с этим, «экономическое чудо Японии» породило и другие социальные изменения в обществе. Слово «трудоголик» стало обычным в этот период, так как многие мужчины и женщины стали очень много работать. Самопожертвование во благо компании стало обычным явлением среди рабочего населения. Работники довольно часто переводились с одной должности на другую совсем в другом городе, отрываясь от семьи. Люди становились более занятыми и начинали экономить время. Оптимизация времени и удобство стали важнейшими факторами каждодневного бытия японцев, которые стали чаще заходить в магазины по ночам, часто возвращаясь поздно с работы. И удобство расположения на станции метро или рядом с домом позволяло покупателям существенно экономить время. А концепция удобных магазинов «one-stop shopping» – давала возможность приобрести все необходимое в одном месте. Маленькие же традиционные магазины были не готовы удовлетворить такие изменения в спросах покупателей, поэтому удобные магазины быстро стали важным атрибутом в каждодневной жизни работающих японцев.

Работая по системе «item-by-item management» и собирая данные о продажах, 7-Eleven Japan быстро поняли, что работают в информационной индустрии, так как именно своевременная и качественная информация являлась главным фактором успешности сети. В 1982 году компания начала внедрять электронную систему POS (Point of Sale – точка продаж) для точного сбора информации о продажах, что существенно улучшило процесс управления на потоварной основе, и способствовало лучшему контролю запасов. Вся информация с POS-терминалов стала стекаться в электронном виде в штаб компании, а также к ключевым дистрибуционным центрам, где оперативно принимались решения о пополнении запасов в каждом отдельном магазине. Система доводилась до автоматизма, работники дистрибуции уже знали, что, куда и в каком количестве отправлять. Новая электронная информационная система стала мощным инструментом в оптимизации и повышении эффективности каждодневных операций и стала основным инструментом компании в процессе управления item-by-item. Это стало вторым революционным изменением 7-Eleven Japan, после которой POS-системы стали внедрять и конкуренты: Mini-Stop в 1987, Lawson в 1988 и Family Mart в 1989.

К 1998 году электронная информационная система 7-Eleven Japan уже соединяла свыше 7000 магазинов и более 1000 других партнеров, что делало компанию одной из крупнейших в мире сетей розничной торговли. Учитывая, что каждый магазин в среднем имел около 3000 наименований товаров, такая электронная информационная система стала незаменимым и стратегически важным ресурсом компании, и 7-Eleven Japan всегда считала необходимым инвестировать в свою информационную систему и развивать ее дальше, рассматривая ее центральным элементом своей стратегии. Впервые начав строить свою систему в 1978 году, компания пересматривала ее и обновляла каждые несколько лет, и к 1998 году внедрила новейшее пятое поколение информационной системы, инвестировав 60 миллиардов йен (25 миллиардов в четвертое).

В 1990-х годах 7-Eleven Japan начала развивать новое направление – информационное обслуживание. С развитием электронных возможностей передачи больших объемов информации и электронному переводу платежей, магазин стал не просто торговой точкой продажи товаров первой необходимости, но и местом, где клиенту можно было предоставлять множество различных и удобных услуг. Это стало третьим революционным изменением компании – объем сервиса по приему оплаты коммунальных услуг (электричества и газа) в 1996 году составил около 300 миллионов йен. Услуги заказной почты, хотя и не приносили больших прибылей для компании, тем не менее, являлись важным фактором привлекательности магазинов. Доставка товаров на дом, цветное ксерокопирование, подготовка ланч-боксов по заказу и печать новогодних открыток стали дополнительными услугами, с которыми успешно экспериментировали магазины 7-Eleven Japan. В 1996 компания стала продавать программное обеспечение от компании Dig Cube, которой также предоставили доступ к POS-системе для анализа своих продаж. Казалось, нет предела развитию новых сервисов, что даже предложение услуг страхования жизни и от несчастных случаев стало дополнительным удобством для потребителей.

С усилением конкуренции со стороны Lawson, Family Mart и других сетей удобных магазинов 7-Eleven Japan начала развивать новую стратегию качественного улучшения и предложения более привлекательных товаров. Для этого компания должна была улавливать потребности и предпочтения потребителей быстрее и точнее на основе POS-информации.

В Японии ланч-боксы «бенто» являются важным национальным атрибутом, а для удобных магазинов «конбини» стратегическим важным продуктом, и каждый магазин дифференцируется своим набором «бенто» от конкурентов. 7-Eleven Japan не имела своих производственных мощностей, но обладала сильным влиянием на производителей таких ланч-боксов с едой. Компания стала активно помогать и координировать, что и в каких объемах производить, основываясь на маркетинговых данных своей POS-системы. Со временем это взаимодействие совершенствовалось и стало альянсом ритейлера 7-Eleven Japan и производителей.

Все больше производителей начали сотрудничать с 7-Eleven Japan, развивая все новые продукты и время от времени меняя ассортимент. 7-Eleven Japan эксклюзивно продавала такие новые товары, и это было важной дифференциацией от других сетей удобных магазинов. Эта стратегия стала называться «со-развитием с производителями», очень удобным для обеих сторон: (1) товары производителей могли продаваться в тысячах магазинов 7-Eleven Japan по всей стране; (2) результаты продуктового маркетинга собирались через POS-систему и были доступны производителям; (3) информация о рынке и потребительских предпочтениях помогала анализировать и вырабатывать новые стратегии; (4) 7-Eleven Japan могла продавать такие товары эксклюзивно (производители же только через сеть 7-Eleven Japan).

Так как большинство таких производителей были маленькими компаниями и не всегда могли соответствовать высоким требованиям 7-Eleven Japan, компания убедила их организоваться в Японское Кооперативное Общество Деликатесной Еды (Japan Delicatessen Food Cooperative Society), что способствовало совместному улучшению качества производства через улучшение контроля качества, а также оптимизации общей дистрибуции. Совместная кооперативная деятельность существенно помогала малым компаниям сократить издержки и себестоимость, способствуя оптимизации важнейшей управленческой концепции снижения операционных расходов – так называемого «Transaction Cost Management» - управление стоимостью операций.

Вообще, в отличие от американской концепции менеджмента, стремящейся к вертикальной интеграции через слияния и поглощения своих поставщиков, японцы смогли развить систему взаимовыгодного сотрудничества вдоль всей цепочки поставок, не используя агрессивно своих преимуществ перед малыми слабыми компаниями. Это, во-многом, чисто японский культурный феномен и для многих других стран труднореализуемый в силу высоких рисков недобросовестного поведения в бизнесе. И 7-Eleven Japan, как и многие другие японские компании, активно использовала этот подход как с производителями ланч-боксов, так и позволяя предпринимателям работать с 7-Eleven Japan по франчайзинговой модели и самим контролировать свои магазины. В этой связи Тосифуми Судзуки говорил, что иногда лучше и более эффективно не быть владельцем.

7-Eleven Japan – это штаб и множество магазинов, рассеянных по всей стране, среди которых есть и магазины под прямым управлением компании, и магазины, управляемые самозанятыми независимыми владельцами точек. Штаб присоединяет все магазины к своей электронной сети и снабжает их информацией разного рода: о продажах, об инвентарных запасах, о новых продуктах, о погоде и также общей информацией о ноу-хау по управлению магазинами. Члены сети платят 40-45% от своей прибыли штабу как роялти за членство, и около 85% операционной прибыли штаба формируется из таких роялти. Таким образом, выходит, что бизнес 7-Eleven Japan действительно в информационной индустрии, так как большая часть дохода компании формируется за предоставление информации и ноу-хау.

Ключевой управленческой философией компании Ito-Yokado, учредителя 7-Eleven Japan стало «сосуществование и со-процветание» не только с поставщиками, но и с местным сообществом. Понимая суть закона о больших магазинах, Ito-Yokado верило, что просто открытием удобных магазинов 7-Eleven Japan не сможет избежать конфликта с местными малыми магазинами. Поэтому компания с самого начала старалась минимизировать количество магазинов под своим прямым управлением и развивала франчайзинговую систему, давая возможность заработать и другим предпринимателям. Целью этой стратегии было дать возможность местным малым магазинам стать тоже «удобными». Это стало частью вклада компании в развитие местных сообществ, своеобразной корпоративной социальной ответственностью CSR, или даже CSV – созданием общих ценностей (creating shared values).

Помимо фактора «экономии масштабов» (economy of scale), многие малые магазины всегда очень отстают в своих методах управления бизнесом, так как занимаются непрофессионально, в отличие от больших корпораций, управляют которыми специально обученные бизнес-менеджеры. Поэтому франчайзинговая система 7-Eleven Japan стала хорошей возможностью для местных малых магазинов менять и совершенствовать свои бизнес-методы, и улучшать шансы на успех на рынке. Узнав ноу-хау 7-Eleven Japan и получив доступ к информационной системе, некоторые магазины, управляемые самозанятыми владельцами, стали даже показывать гораздо лучшие результаты. Компания же существенно сократила расходы на открытие новых магазинов, минимизируя риски, и могла подобрать себе хорошего партнера в самых лучших точках города. Таким образом, 7-Eleven Japan смогла превратить проблему конкуренции с местными сообществами в новые бизнес-возможности, и это стало хорошей реализацией стратегии «сосуществование и со-процветание».

7-Eleven Japan придает важнейшее значение прямой коммуникации между людьми и проводит по две встречи между менеджерами всей цепочки поставок каждую неделю, расходуя на это около 20 миллиардов йен в год. Электронная информационная система, какой бы она ни была совершенной, одна не способна создавать чувство единства в организации без фактора личного управления и коммуникаций. Единство и взаимопонимание команды, а также правильное совместное видение общей миссии компании по предоставлению максимума «удобных» сервисов для населения играют важное значение для 7-Eleven Japan.

7-Eleven Japan всегда старалась активно использовать внешние факторы в рамках своей концепции «сосуществования и со-процветания». Вероятно, именно такое видение и подход к бизнесу являются главным успехом компании. Например, при разработке новых продуктов компания помогала создавать Японскую Кооперативную Ассоциацию Деликатесной Еды для развития малых и средних производителей. С крупными производителями 7-Eleven Japan развивало «со-развитие» и «командную торговлю», также находя общие возможности для совместного бизнеса и совместного процветания. Компания также развивала «совместную доставку» с другими торговыми компаниями. Практически все магазины 7-Eleven Japan работают на франчайзинговой основе и управляются самозанятыми владельцами. Множество различных бизнес организаций объединены в «единую судьбу» как члены одной большой семьи 7-Eleven Japan. И именно с такой бизнес-философией, присущей многим успешным японским компаниям, электронные информационные системы и современные теории управления бизнесом являются лишь инструментами.

Что это значит для Кыргызстана

Мелкая розница в Кыргызстане во многом похожа на японские магазины до прихода «конбини». Магазин без данных о продажах держит на полках лишние товары. Поэтому он теряет деньги на остатках и проигрывает крупным сетям.

Опыт 7-Eleven показывает другой путь. Маленький магазин подключается к сети. Сеть даёт ему данные о продажах, логистику и методы управления. Владелец при этом остаётся самостоятельным предпринимателем.

Такая франшиза может модернизировать мелкую розницу в Кыргызстане. При этом местный бизнес сохраняется.

Источники

Ishikawa, A. и Nejo, T. The Success of 7-Eleven Japan: Discovering the Secrets of the World’s Best-Run Convenience Chain Stores. World Scientific, 1998.
Takahashi, K. A Mini History of Convenience Stores in Japan. / web-japan.org, 15 декабря 2001 г.
Seven-Eleven Japan. History. http://www.sej.co.jp/company/en/history.html
Nipponia, № 19. web-japan.org/nipponia/nipponia19