Scale and Scope – две революционные инновации Форд и General Motors

Архивный материал. Статья написана в 2018 году для сайта Фонда «Эл-Келечек». Цифры и факты приведены на момент написания. При переносе на сайт ЭЛКЕЛ в 2026 году исправлены фактические неточности и добавлен раздел «Что это значит для Кыргызстана».

С развитием промышленной революции (Industrial Revolution) в Англии в конце 18 века традиционные ремесленнические мастерские в хлопковой текстильной промышленности стали постепенно вытесняться так называемой «фабричной системой», характеризующейся массовым производством. Новая фабричная система представляла собой фундаментальные изменения в организации предприятий и вовлечении все большего количества рабочей силы, оставшейся без работы в результате принятия ряда законов о земельных огораживаниях в Англии (Enclosure Acts). В частности, на фабриках Ричарда Аркрайта в Дербишире и Ланкашире работало до 800 рабочих а каждой, включая женщин и детей. А вытеснение новыми фабриками традиционных производств породило известное движение «луддитов» в 1811 году, пытавшихся сжигать новые фабрики и ломать их новое оборудование, как причины их безработицы. Однако прогресс было уже не остановить. Новые фабрики производили гораздо больше товаров и по гораздо меньшей стоимости, чем традиционные производства.

Однако настоящий прорыв в массовом производстве и развитии концепции «экономии масштабов» (economy of scale) ассоциируется с «фордизмом», по имени Генри Форда, основателя американской автомобильной корпорации Ford Motor Company, который первым в 1913 году внедрил конвейерную линию на фабрике Хайленд Парк и революционным образом преобразил и повысил эффективность производства за счет стандартизации операций и углубления разделения труда. Стандартизация операций, являющаяся в теории управления важнейшим принципом снижения себестоимости, позволила упростить и ускорить процесс сборки. А вместе с углублением разделения труда это позволило разбить весь процесс на множество простых и повторяющихся операций, где каждый рабочий осваивал одну такую операцию и уже мог оттачивать ее до автоматизма. Теперь это не требовало высококвалифицированных работников, хорошо понимающих весь процесс производства, и Форд мог существенно экономить на обучении и квалификации работников, а также существенно снизить риски с утечкой таких квалифицированных кадров.

Хотя Форд и повысил заработную плату своим рабочим, стремясь превратить их также в покупателей своих автомобилей, тем не менее, конвейерный метод производства имел свои негативные стороны для рабочих. Однотипная работа много часов подряд была очень нудной и изнурительной, часто бессодержательной и отупляющей, и высокая заработная плата не всегда компенсировала это. Для рабочих фордизм стал все больше ассоциироваться с эксплуатацией. И раскрывая эту проблему, в 1936 году Чарли Чаплин снял сатирическую комедию «Новые времена» (Modern Times), где хорошо показана такая конвейерная линия в действии.

В результате конвейерной революции Форда время сборки автомобиля сократилось с 12,5 часа до 93 минут в 1914 году, и предприятие вышло на производственную мощность в 1000 автомобилей в день. И именно такое масштабное производство – «фордизм» – позволило существенно снизить общие производственные издержки (economy of scale) на каждую единицу произведенного автомобиля и повысить прибыльность предприятий. К 1916 году цены на «Модель Т» Форда упали вдвое, а прибыль компании возросла с 3 миллионов до 57 миллионов долларов. К 1924 году половина всех автомобилей в мире была марки Форд «Модель Т».

Конвейерная линия Генри Форда оказала революционное влияние не только на автомобильную индустрию, которая и в наши дни использует этот метод сборки, но и на производство промышленных товаров массового потребления во многих других отраслях, а также оказав большое влияние на дальнейшее развитие теории управления в части организации технологического производственного процесса. Позднее, это будет доведено до совершенства японскими автомобильными корпорациями, в частности, Тойотой с ее легендарной производственной системой.

Однако еще одним важным фактором дешевизны автомобилей Форда было то, что «Модель Т» выпускалась только в одном цвете – черном. Генри Форд так и говорил, что покупатели могут иметь автомобиль любого цвета до тех пор, пока он будет черным («Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black»), и это и стало причиной недолгого лидерства Форда. В период бурного развития экономики США в 1920-е годы – «Ревущие двадцатые» (“Roaring Twenties”) – сильно возрос потребительский бум, и рабочий класс Соединенных Штатов стал получать доступ ко множеству потребительских товаров с возможностью выбора. Именно этот момент и уловил легендарный менеджер «Дженерал Моторс» Альфред Слоун (Alfred Sloan), в честь которого позднее будет названа школа управления при Массачусетском технологическом институте (MIT).

«Дженерал Моторс», уловив недостаток «Форда», бросила вызов его доминированию выпуском широкой линейки автомобилей под лозунгом «для любого кошелька и предназначения» («for every purse and purpose»), и эта стратегия получила название «экономии за счет охвата» («economy of scope») – возможность снижать себестоимость за счет выпуска разнообразных товаров на одном и том же оборудовании и с использованием одних и тех же материалов.

Альфред Слоун говорил, что автомобильная индустрия прошла через три этапа: «классовый» рынок дорогих и ограниченных в количестве автомобилей до 1908 года, «массовый» рынок автомобилей Форда как транспорт для всех, и теперь «классово-массовый» рынок все улучшающихся машин – и это стало эрой «Дженерал Моторс». Слоун позиционировал свои автомобили на ценовой пирамиде в соответствии с потребительской демографией: самая дорогая марка Кадиллак была на вершине пирамиды, за ней чуть ниже располагался Бьюик; в средне ценовом диапазоне были Олдсмобиль и Понтиак; и Шевроле была в основании пирамиды, как недорогая модель для массового рынка. В те годы в Америке говорили: «вы можете заглянуть на соседнюю улицу и узнать все, что хотите о ее жильцах по машинам, припаркованным на этой улице».

Таким образом, «Дженерал Моторс» при Слоуне смогла добиться главного – баланса рыночного спроса на разнообразие товаров и стремления компании к стандартизации этих товаров, чего не удалось Форду, который пожертвовал разнообразие массовости. В 1927 году «Дженерал Моторс» обошла «Форд» и после этого стала все более отдаляться вперед.

Однако не только «экономия за счет охвата» (economy of scope) стала фактором успешности «Дженерал Моторс». С помощью своего главного финансового помощника Дональдсона Брауна Альфред Слоун стал внедрять в компании строгую финансовую дисциплину для предотвращения излишних расходов и полного контроля над финансовыми потоками. Когда Дональдсон Браун присоединился к «Дженерал Моторс», он привнес с собой свою «финансовую измерительную палку» и аналитическую модель, и это стало основой для развития новой системы контроля производительности в компании. В частности, финансовая модель Брауна обозначила несколько важных финансовых переменных, которые влияли на показатель возврата на инвестицию (ROI, return on investment) и, таким образом, компания получила возможность работать над снижением себестоимости без потери качества. Браун внедрил метод, называемый «расчетом по стандартному объему» (standard volume accounting), с помощью которого был установлен контроль за расходами и себестоимостью при стандартном объеме в 80% загружаемой мощности предприятия. Таким образом, все расходы тщательно контролировались, а все производственные процессы пересматривались каждый год в целях поддержания компании финансово устойчивой при 80%-ной загрузке. Слоун говорил, что Браун привнес «понимание структуры операционных прибылей и убытков, что, главным образом, прояснило некоторые важные детали». Именно такая финансовая дисциплина позволила «Дженерал Моторс» пережить Великую Депрессию 1930-х годов более-менее удовлетворительно. Успешность этого метода сделала его «общим тестом эффективности менеджмента для любого бизнеса» и после «Дженерал Моторс» многие другие компании взяли его на вооружение, первой из которых была химическая корпорация «Дюпон», ставшая одним из главных акционеров «Дженерал Моторс».

Однако, в конце концов, чрезмерная зацикленность «Дженерал Моторс» на финансовых показателях стала давать и негативный результат. Как отмечает ряд авторов, со временем большинство высших управленческих должностей в компании стали получать финансисты, часто не имеющие достаточного понимания того, как функционирует автомобильная промышленность, а также не интересующиеся тонкостями производственного процесса. Их внимание было занято только сокращением издержек и увеличением прибыльности, в частности, увеличением цены акции компании на бирже. Это, безусловно, отразилось на качестве выпускаемых автомобилей и уже в середине 1950-х годов компания стала заметно терять свои былые преимущества.

В 1970-х годах несколько важных обстоятельств существенно повлияли на дальнейшую судьбу как «Дженерал Моторс», так и всей автомобильной промышленности в США. Во-первых, системный кризис американской экономики 1960-х и 1970-х годов, вызванный оттоком капитала (корпорации стали выводить производство за рубеж в поисках дешевой рабочей силы), а также «Никсоновским шоком» 1971 года (когда доллар был отвязан от золота), стал раскручивать спираль инфляции и увеличения безработицы. Во-вторых, нефтяной шок 1973 года (в результате очередной арабо-израильской войны) погрузил американскую экономику в еще больший кризис. Большие автомобили «Дженерал Моторс» стали менее привлекательными по сравнению с новыми экономичными японскими моделями, получившими доступ на американский рынок. В-третьих, «великое» развитие финансового капитализма 1970-х годов, в том числе из-за кризиса традиционного производственного капитализма, породило новую тенденцию на американском рынке, когда в основном убыточные промышленные предприятия стали дополнительно заниматься финансовыми операциями, обещающими гораздо большую прибыльность. В частности, «Дженерал Моторс» в 2004 году заработала на финансовых операциях 2,9 миллиардов долларов, в то время как основная деятельность компании по производству автомобилей была уже давно убыточной. А, например, увлечение финансовыми операциями печально известной компанией «Энрон» привело ее в 2001 году к крупнейшему на тот момент банкротству в истории Америки.

Тем не менее, для своего времени «Дженерал Моторс» и «Форд» произвели революцию в управлении большими предприятиями. Генри Форд и Альфред Слоун не только поставили Америку на колеса, но и своими инновациями в сфере управления большим бизнесом задали тренды для дальнейшего развития теории менеджмента во многих других производственных направлениях, особенно усовершенствованных далее японскими корпорациями. Внедрение новых технологий в производственный процесс и надлежащая организация всего этого процесса стали главными факторами конкурентоспособности и развития. В своей известной книге «Большой бизнес и богатство наций» историк бизнеса Альфред Чандлер писал:

«Экономический рост страны и ее конкурентная сила зиждется не только на природных ресурсах, трудовых и управленческих компетенциях, доступном капитале, или даже на размере внутреннего рынка. Богатство наций в последние сто лет было основано на организации и технологиях – на том, как технологии производства создаются и улучшаются. Оно основывалось на способности промышленных предприятий воспринимать и развивать эти технологии, а также приспосабливать свою административную структуру к координации процесса перетока материалов от сырья через процессы производства и дистрибуции к конечному потребителю.»

Что это значит для Кыргызстана

Для Кыргызстана из этой истории следуют два урока.

Первый урок касается масштаба. Мелкое предприятие не может снизить себестоимость до уровня крупного производителя. Поэтому мелким производителям выгодно объединяться для закупок, производства и сбыта.

Второй урок касается управления. Финансовая дисциплина нужна любой компании. Однако GM начала терять качество, когда руководство перешло к финансистам. Производством должны управлять люди, которые понимают производство.

Источники

Chandler, A., Amatori, F. и Hikino, T. Big Business and the Wealth of Nations. Cambridge University Press, 1997.
Kuhn, A. GM Passes Ford, 1918–1938: Designing the General Motors Performance-Control System. The Pennsylvania State University Press, 1986.
Keller, M. Collision: GM, Toyota, Volkswagen and the Race to Own the 21st Century. Currency Doubleday, 1993.
Hayter, R. The Dynamics of Industrial Location: The Factory, the Firm and the Production System. Simon Fraser University, 2004.